加入WTO一年多了，站在我的角度看加入WTO，究竟给我们带来什么？过去我们说狼来了，现在是否说狼群来了，而且在中国安营扎寨。

从这个角度讲，我想他们成批地到中国来，绝不是冲着中国的企业来，而是冲着中国的市场。他们并不是想来打垮我们。

　　我自己就有这个体会，海尔有18年的历史，做得还像点样的就是我们的白色家电。根据欧洲统计记录的排名，我们白色家电在国际上排名第五位，前面都是非常大的跨国大公司，我统计了一下排在我们前面的四名，平均年龄114岁。我们到2002年12月的26号刚满18岁，我们之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。在管理、人才、资金上都有很大的差距，这不是短期内可以解决的。前四名中最大的西门子是155岁，最小的也有91岁，所以对我们来说，如果从第五位再上升，我们的目标是提到前三强，按他们的方法做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追。

　　靠速度争取更多的资源
　　对中国企业要靠速度解决一个和用户的关系和对手的关系，还有一个创名牌的关系。我想首先是靠速度争取更多的资源，到底企业的核心竞争力是什么？很多人说核心技术和核心产品，但我自己想没有这么复杂，企业的核心竞争力就是企业拥有客户资源的多少。谁拥有客户资源谁的核心竞争力就强，核心竞争力最终也是表现在这点。

　　客户资源对于我们来说是有钱买不到的，有钱可以买到最好的设备，也可以买到很好的技术，但不可以买到客户资源，所以只有通过创新来抢这个资源。现在中国的企业，都想抢这个资源，但是现在的问题是抢不到，我看有两个大问题，一个是库存商品，另一个是应收账款。之所以打价格战是因为有库存，但是这就使中国企业进入恶性循环，没有利润就得打价格战，打价格战就没有利润，没有利润，就没有办法进行研发，而且没有办法进行市场营销，因为你推出新品，不能自己打自己，现在的产品放在库里过一年就贬值一年。

　　卖商品像卖海鲜
　　我干企业的体会是，现在卖商品差不多像卖海鲜，做手机就是这样，今年一个价，明年再拿出来卖就要降价。另外是应收账款，那个钱是账面体现的，但没有现金流是不行的。现在提出一个盈利现金保障倍数概念，即用现金的流量来比利润，如果有一亿的利润，你的现金流是否是正一亿？如果是，那这个比例就是1。现在很多是有一、两亿的利润，现金流是负的，这就没有办法经营。

　　在网络经济时代，利用我们的信息来满足客户的需求。我看到哈维博士在一本书中提到，真正的新经济就是客户经济。可以说信息化使我们的发展空间无限大，但满足客户需求的信息无限小，小到零。大家在知道客户需求的时候，可以最快地满足客户需求。为什么我说一定要比速度？如果我们可以更快满足客户的需求，就可以获取这个客户资源，也就是说在网络经济时代，一定要从大规模生产变为大规模运行。剩下一个问题，就是怎样强调用户资源？前一段时间我在美国媒体听到这样一个问题，他问在美国来看，海尔是一个成功企业，海尔成功的秘诀是什么？我当时说了一句话，海尔不断帮助用户成功，所以海尔才能成功。

其实一个企业就是这样，你不是要欺骗用户，更不能过了今天不管明天。

最重要的是要不断帮助别人成功，用户成功就是企业的成功。帮助用户成功就是满足用户的潜在需求，以最快的速度满足用户的需求。

　　要使用户成功，首先要使员工成功，也就是给员工创新的空间，因为用户是个性化的需求。企业不可能把用户的需求都集中起来再来做决策。就是说企业不能实现职能式的管理，像金字塔一样垂直流动，必须是水平地流动。所以我们采取了一个措施，把企业内部的结构扁平化、信息化，而且使每个人都面临着市场。我们的设计人员都冠上型号经理的名称，这不仅仅是名称的改变。过去的设计人员只管如何设计成功，并不管市场效果，现在你的收入和你设计的产品与市场的竞争力挂钩。

　　日本这个家电强国的市场，有人说LG这样的韩国企业都打不进去，你们海尔也很会困难。我当时把型号经理派过去，去研究日本市场需要什么样的产品，一定要设计出可以打入日本市场的产品。当时他们说不可能，去了之后发现他们应有尽有，但是经过深入调查后，发现日本单身女性很多，这样的人自己住公寓，而且其需求和原来的需求完全不一样，所以我们专门开发了一个单人洗衣机产品，这个产品在日本市场一下就走红了，销量上涨，而且获得了日本一个设计大奖。我讲这点是说如何最快速地抢到稀缺的客户资源是非常重要的。

　　靠速度和对手建立一个
　　共生共赢的关系
　　我想，外国企业不是把中国企业做成对手而来，而是冲着中国市场来的，我们在心态上不是对抗，而是建立对话的关系，不是竞争的关系，而是竞合的关系，我们和三洋采取这样的措施，利用我们的资源销售产品，三洋利用它的网络销售海尔的产品，一年来发展得不错。后来又和台湾一家公司建立这样的关系，现在和欧洲、日本、美国很多这样的公司建立起竞合的关系。我们是利用现有的资源为在国外市场的开拓有所贡献，既然和对手都能竞合，为什么不能和企业上下游进行整合？
　　企业的上游是供应链，下游是企业的客户。我们是让供应链参与我们的设计，比如我对家电专业，但我对上游的材料不一定专业，所以我们就让我们的供应商跟我们一块儿满足客户。比如说世界500强有很多企业，像美国的爱普生，现在在海尔的旁边建一个工厂，我们提出我们的性能要求，爱普生就根据我们的要求，设计出一个满足客户需要的产品。如果你老是要压供应方的价，把价压得很低了，打价格战，打得大家都没利润了。但是如果由于他的参与可以设计出更好的产品，有高的利润大家都有好处。我们的下游，对待国美、沃尔玛这样的大的卖场，我们不是提供产品，而是提供一个解决方案，就是根据你的用户群，提供组合产品，使其卖得更好。CRM客户关系管理那本书很厚，但我觉得没有那么复杂，只要可以帮助客户赚钱，就可以建立起很好的关系。

　　创名牌的代价非常高
　　中国必须要有自己的品牌
　　海尔在意大利收购一个工厂，国际上一个非常有名的杂志写过一篇评论文章，说海尔在意大利收购这个工厂是愚蠢的举动。那个记者后来到这儿来了，我请他来探讨这个愚蠢的举动是什么样的愚蠢法。这个美国记者来了，我说你说这是愚蠢的举动没错，我收购这个工厂也没错，错在什么地方呢？错在大家站的视角不一样。你说它是愚蠢的举动，是因为你按外国人的视角，感觉这个企业没有品牌，你应该去收购一个有品牌的企业，那么就会使海尔品牌扩展得很快。我说恰恰错了，我正是因为要在世界上建立海尔品牌，而不是收购外国的品牌。外国品牌值钱的是无形资产，所以我认为我收购这个工厂是值得，因为我有能力把其改造成在意大利能叫得响的海尔的品牌。因为我有技术，冰箱是我的强项。我带他到车间看了之后，他说你说得有道理。

　　现在意大利这个工厂已经改造为可以生产有竞争力产品，但有一点他没有想到，当时我们自己也没有完全想到，就是东欧包括一些亚洲国家规定，从意大利进口的商品可以是零关税。我们算了一下，一个家电产品，从中国运到这些国家去，要征收12％的关税，而且运费相对于比意大利运出高。我们当时设想，无论是加入W TO，还是全球经济一体化，最终重要的一点还是区域合作组织，欧盟、东盟的保护，海湾合作组织的保护，因为大家共享一个内部的资源。所以在合作组织中只要有一个有竞争力，就可以扩展到其他的领域。我在泰国、马来西亚、印度尼西亚、菲律宾都有工厂，但是每个工厂都生产不同的产品，比如一个生产洗衣机、那个生产电视机，那个生产电冰箱，可以在东盟内部共享。而从中国过去的产品，原来是30％的关税。

　　对这一事件，美国人认为要买名牌，我们认为要创名牌，他们认为只是一个工厂，我们认为是在这个经济区域里的品牌辐射源。创名牌很重要，但创名牌的代价非常高。特别是刚刚到国外市场，人家不认识你，你要花费很大的财力和精力。举例来说，我们进入日本市场，很多咨询机构告诉我们，你一定要有一个宣传。特别是广告牌一定要用路牌，要用标志性很强的路牌。我们就去谈这个路牌，当然找比较好的地段，找到一个路牌，现在还正在谈。那个报价我吃了一惊，这个路牌不算发布费，光是制造费就得一亿日元，在中国制造一个路牌仅仅是几十块人民币。我现在在全球建13个工厂，18个贸易中心，产品出口近100个国家，每个国家都要有这套前期宣传，代价非常大。问题是你花了那么大的代价不一定能成功。所以我们从1998年开始到现在4年的时间，一直在进行流程再造，达到一个市场链的关系模式。每个人都是一个市场，每个人都面对一个市场，每个员工的价值都体现在你给用户提供的价值。

　　有的人说你怎么可以用速度跟别人竞争呢？外国企业各方面都比你强。但我认为有一点，很多外国大公司很多地方看不到。比如我们在美国搞一个酒柜，利润很大，外国人感觉酒柜都是嵌入式的，认为没得做，但是我们做了，而且利润很大。后来美国一个非常大的公司也开始做，它的副总裁到我们这儿来，说：“我们也要做这个”，但做出来没有市场，因为晚了。他问：你们做了多长时间？我们做了5个月，我说：你们做了多长时间？他说我们从规划到产品上市18个月。后来，我跟这个总裁说，你们是百年老公司，我得向你们学习。他说：不，我得向你们学习速度，你们为什么速度这么快？我说，很简单，你们就像狮子在我们后面跑，我们因为有压力，没办法，把压力转化为动力。当然我不是说中国所有的企业都要创名牌，但中国必须要有自己的品牌。

　　我们的出口额增长很大，但是其中的一半都在中国的外资企业和合资企业。他们在中国做的东西可以出口，因为他们有品牌。中国很多企业大多是做OEM，中国要有大量的OEM的工厂，但更要有自己的品牌，如果没有自己的品牌就像波特所说的，中国人只是擅长于制造，但是很多利润被中间商赚去了。所以，我们还要打造自己的品牌。很多人看到风险就放弃了，我觉得应该迎着风险，在风险中寻求成功的机会。

　　（摘录自张瑞敏在2002年12月21日“2002中国企业领袖年会”的讲话）
　　点评：在2002年，张瑞敏和海尔遭受到自创业以来最为尖锐的非议和质疑，从公司的运作细节到整体战略，尤其是对海尔的国际化一直存在很多的疑虑，“真相”、“谜团”、“六问”，质疑海尔成了热点。

　　年终，帷幕拉开，张瑞敏说话了。